如果梦想变得狂热_王石的事迹

时间:2019-03-24  栏目:名人故事  点击:45 次

如果梦想变得狂热_王石的事迹

王石一度集司机、搬运工及经理于一身,这种窘态他始终不忘“燕雀安知鸿鹄之志”。在刚刚完成初始积累之后,创业的激情就催生着王石扩张的欲望充溢而出。而当王石带领团队享受“加速度”扩张快感的时候,“综合商社”的诱惑既让他乐在其中,又让他时时如芒在背。

1.工贸王国的失与得

集司机、搬运工及经理于一身的王石,已不需要再过多讲述,这里可以直接从他开始享受“加速度”快感的时期开始。

在本书的前文中,王石对自己早期的成长有个调侃式描述——空手道。他也在多个场合重复过,“万科以前是做贸易的。”他所说的以前,便是“深圳现代科教仪器展销中心”时期。(www.nxxnyqc.cn)20世纪80年代,深圳凭借毗邻香港的地理优势,进出口贸易一日千里。有过外经委工作经历的王石,正是看到了那个年代进出口权的巨大能量,才只身下海进了深圳特区发展公司。一年后,亲手创立国营色彩的“深圳现代科教仪器展销中心”,并以此为根据地,将电子产品的进出口贸易做得红红火火。据统计,当时王石主持的科教中心代理的索尼产品,一度占到了国内市场份额的60%。

王石的一位老员工曾这样回忆:整天没有时间休息,只是不断地开票、发货,周围被提货的人紧紧围住,甚至在梦里都感到被围得密不透风,不停地开票、开票……

1985年,王石曾一次进口了两万台录像机。货运到仓库准备分装发车的时候,全体员工傻眼了,两万台录像机全部是国际线路,根本没办法在内地使用,而离交货日期只有两周了。

在外人看来王石必将陷入被动之际,他却开始了上下总动员,带领自己的员工全部拆箱后再交给维修部改装,硬是在看似不可能的情况下按时交了货。如此状态真实地见证了王石团队早期开展贸易的场景。

对万科发展历程有了解的人都可以发现,在整个20世纪80年代的中后期,王石团队保持稳定发展的主要利润来源,都是不断进行中的贸易业务。这种状态在万科完成股份制改造后的第二年即1990年,其迅猛发展态势达到了鼎盛时期。

在万科贸易业务最为鼎盛时期,呈现出如下鲜明特征:进出口、代理、转口及连锁商业等综合性业务格局已经形成,有了一个覆盖全国的网络,并在美国、俄罗斯、日本等多个国家和地区设有分公司或联络机构;建立了从电子产品、仪器仪表、医疗器械到纺织服装、化工原料、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等多个贸易系统框架,涉及的行业和产品种类极为广泛。

所以,此时的万科也被人称为“贸易王国”时期。

然而,王石并没有迷惑于眼前的一片繁荣,显然他在潜意识里并不甘心于“空手道”式的繁荣。

王石曾回忆说:虽然当时的万科外表看起来很不错,但自己很清醒,万科和深圳当时的大多数公司一样,吃的是“政策饭”,发展后劲与可持续的问题其实很紧迫,企业抗风险能力明显稚嫩。

王石的顾虑在当时有着真实的理由。1995年时,一家大型贸易集团属下的十余家贸易公司,就因为挨不过市场波动而宣布破产。这在当时的深圳一度引起巨大反响。

王石的这种危机感,驱使着他在1993年提前采取了行动。他对万科的贸易系统进行了重大调整,压缩原有布局,仅保留深圳、广州、海南、杭州四个业务网点。同时,在贸易口形成了四家全资公司(贸易公司、现企、广州分公司、海南分公司)、一家合资公司(协和),以及杭州商代处的新布局。

随后,王石又按照自己的整体战略调整,对万科的贸易业务继续进行压缩,直至 1999年贸易业务的全面停止。

就像前文讲述的那样,除了当初的贸易王国梦想,王石还有着自己的工业化之梦。这种工业化之梦,很大程度上也来源于王石的贸易王国理想,也烙上了浓重的索尼公司色彩。

“从贸易到工业制造,万科首先想学习的就是索尼,希望生产出‘万科’牌录像机,像索尼一样成为畅销全国的家电品牌。甚至,‘万科’这个带有工业色彩的名字,也是从生产摄像机的角度来取名的。”这是当年业内关于王石和万科的一段评论。

从这段文字里不难读出,20世纪80年代后期的王石,显然力图打造出集商贸、工业两大业务体系的“工贸王国”。王石的如此用心,也使万科的工业制造在1991年一度实现了突飞猛进,相继成立了“万科精品制造有限公司”、“万科服装公司”,并成功收购了当时颇有分量的怡宝饮料公司51%的股权。

考察一下万科的相关资料可以发现,王石带领万科在工业制造上的投入时间一度持续了8年之久。在鼎盛时期,万科工业甚至已经形成了多元化发展态势,投资的工业项目达到20余个,建成相关企业6家,产品包括家电控制器、精密礼品模型、新款石英钟表、多种K金首饰、服装以及高档印刷品等。

在这些工业化项目中,万科“微型汽车城”、“万科精品制造有限公司”是值得关注的工业项目。

1988年,“微型汽车城”在王石和美国富兰克林公司的共同努力下,仅用了500万元的投资就建成了。随后,在一幢小楼里,王石带领万科人,借助富兰克林公司的技术力量,硬是打造出了年产70万部仿古精品车、年创汇300万美元的微型汽车城。两年后,王石又主导万科投资200万元建起了“万科精品制造有限公司”。项目建成当年即收回投资,三年间获利达1000万元。

然而,正如业内人士指出的那样,虽然当时的万科精品在同类企业中处于一流水平,但是,“万科工业”整体上的营养不良状态却是先天性的。对于王石和万科管理层来说,有生命力的工业项目远低于心中的预期。

1993年,王石有感于整体大环境和万科发展的综合思考,开始实施整体战略转型。在这种战略指引下,万科工业继续下行,并在1996年全面陷入低潮。在这一年中,万科精品工业项目合作方——富兰克林大幅裁员、退掉厂房,万科供电公司最大的电站终止生产,三个来料加工项目也仅剩下精品公司苦苦支撑。

一年后的1997年10月,万科工业迎来了一个极为特殊的时期。随着深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司的协议转让,王石果断地把“万科工业”阶段送进了历史。

如今,当有人依然认为“万科工业是王石最大的遗憾”之时,王石得到的意外收获似乎被有意或无意地轻视了。而那些能够看懂万科发展路程的人们,却能明白王石说的这句话:不经意中,优秀物业管理已成为万科地产品牌的一大核心内涵。

2.多元化激情与陷阱

如同前文所述,1988—1989年万科股份制改造的完成,使王石他们像出笼之鸟焕发出了惊人的创业激情。正是这种长期受到压抑的创业激情和冲动,成为王石和他的团队在1990年至1993年间演绎多元化“疯狂”的强大驱动力。

在王石执着个性的努力下,刚一摆脱体制桎梏的万科,在短时间内就进入了快速发展的轨道,其扩张态势甚至一度令业内瞠目。而随着企业规模的成倍扩大,各种利好冲击也相继而来,王石和万科管理团队自然而然地向着“大而全”的模式迈进。

到1992年时,万科开展的各类业务即像上文所说的那样,呈遍地开花之势。考察相关资料可知,当时的万科业务已涉及13大类,主要有进出口贸易、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料加工、印刷、机械制造、电气工程等。

其中在股权投资方面,万科参股投资的上市公司达17家,如长春汽百、王府井、城乡贸易、长春百货、黄河机电、武汉长印、上海邮通、北旅股份、鞍山第一、华东电脑、申华实业、深发展、深物业、粤美的、琼珠江、琼能源、辽房天等。

而在企业的创建方面,满怀激情的王石使万科表现得让人眼花缭乱。如较有代表性的企业有“万佳百货”、“怡宝饮料”、“深圳国企广告”、“万博精品”、“万科扬声器厂”、“万科供电服务”、“万科贸易”、“万科协和”等。

就是这里的万佳,短短一年间就相继运作了深圳万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等多个连锁项目;而创立于1986年的“深圳国企广告”,更成为当时深圳暨国内第一家合资的广告公司;入主“怡宝饮料”后,仅用3年时间便使其成为国内最大的蒸馏水生产厂。

如果说前文讲过的“贸易起家”和“工业制造”是万科多元化时期的重点,那么,万科以下业务的开展则似乎带有独特的王石创业热情。这种狂热集中表现在“万科模特队”、“万科牌服装”、“万科影视文化”和“万科足球队”等多个领域。

“万科模特队”的建立,与王石有意在影视文化行业有所作为分不开。

当时有一家名为“深圳市模特儿中心”的企业,虽然具有法人身份,但由于经营不善,一直处于亏损状态。而此时的王石,已经主导团队将文化产业列为万科即将大力发展的又一行业。

1991年1月,在“严格考察和研究”之后,万科管理层决定收购“深圳市模特儿中心”80%的股权。随后,新的管理人员上任,并开展了包括“聘用制”在内的一系列新政。不仅如此,新的管理团队还开辟了歌舞节目综合策划制作、大型演艺项目经营等业务,并进入镭射影碟发行领域,成立了激光影音部,全国性的镭射发行网也得以建立。也是在这一年,万科涉足电影业后与北影合拍的《过年》,还一度在东京国际电影节中获得两项大奖。

王石如此激情之举,不仅为自己,也为万科管理团队赢得了“中国模特业元老级人物”的雅号。

在万科文化产业看似风光的时候,王石和万科管理团队也看好着服装行业,认为这个行业拥有广阔的市场前景。在这种预判下,万科专门成立了万科协和公司,承租一家只能生产西裤、短裤的小厂,希望以此进军服装业,并创立了“万科牌服装”。

然而,“万科牌服装”从一开始就面临着窘境。由于设备和管理的先天不足,万科服装厂为了做出一套完整的衣服,也不得不将上下衣分别委托给其他小厂进行生产加工,且生产出来的产品在用料、款式、质量各方面都有缺陷。这种状况导致“万科牌服装”的市场不仅没有预期的那样完美,还迅速出现大量积压。

最终,先天不足的万科服装公司存在了近一年半后,在万科总部的干预下,于1991年11月彻底退出了王石着力打造的多元化王国。

事实上,王石的多元化创业激情,也与当时深圳乃至整个中国的企业改革环境密不可分。

1991年,深圳几大国有企业在市政府的推动下,为了加快迈向“百亿集团”的目标(年销售收入达到100亿元以上),开始引进那个年代颇为诱人的综合商社模式。

所谓的综合商社,最早在日本出现,是指以商业职能为主导,兼具金融、信息、服务、组织功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合性商业组织。综合商社属于规模巨大的经济实体,形式上由若干保持法人地位的企业组成,为了实行共同市场经营战略而统一经营管理。

从其发展历程来看,综合商社大都是由一个紧密核心团,以及围绕在紧密核心团的半紧密层、松散层和关联层相互构成。其中,紧密核心团往往是由若干实力雄厚的大型企业相互持股,在资金、资产上结成利益联合体;半紧密层是由构成核心团的各大企业分别控股的子公司或分公司组成;松散层是由核心团成员控股的各子公司(或分厂、分公司)参股的许多中小型企业形成。

当年,深圳市政府在综合商社模式的应用上,给了深圳国有企业巨大支持,这种支持也让王石感受到了莫大的鼓舞。

同许多企业家一样,王石在潜意识里也涌动着一种希望——借力政府的扶持把公司迅速做大,而“多元化自然是迅速扩大企业规模的第一选择”。

那时即有着这么一个细节:借着对综合商社模式的青睐,富有想象力的王石硬是给万科骨干人员下发了200多页的小册子——《日本的综合商社》。

随着王石带领万科积极于多元化扩张,业内和理论界也掀起了王石“做加法”的热议。这种加法与随后推行的学习索尼,便成为万科在那个时期的“多元化圣经”。而圣经的诠释者,正是王石和他的精干团队。

王石如此执着的领袖色彩,使他和万科团队在人们的眼中几乎“成了一个八爪鱼似的另类印钞机”,“表现出标准的深圳特色:年轻、勇猛、对利润的追求没有上限只有下限。”

3.综合商社的梦醒者

2012年初,仍在海外游学的王石说了这样一句话:“如果有一天,万科不走住宅专业化道路了,我即使躺在棺材里,也会举起手来反对。”

此话一出,业内和舆论界的议论随即发酵,各种解读五花八门。这不仅是因为王石和万科都已成为这个时代的标杆,还在于他的这句话再次引出了一幅时代的创业背景图。

1992年4月,深圳市将上一年度实现“三超”[1]的企业认定为“综合企业集团”,上榜企业共40家,万科名列第六。

几乎就在同一时间,邓小平视察南方,发表了“南方谈话”。随后,国务院发布了《关于发展房地产业若干问题的通知》,明确指出:“房地产业在我国是一个新兴产业,是第三产业的重要组成部分,随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进,将成为国民经济发展的支柱产业之一。”

这一统领性的文件很快就产生了强大的力量,全国绝大多数地区房地产业急速膨胀,不仅行业发展迅猛,其利润也一度高达40%以上。而众多投资者也纷纷转向房地产行业,大肆投资、融资,从中牟取暴利。突出地表现在:房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长,房地产开发公司的数量迅速增加,商品房销售面积和销售价格快速上扬。

这其中,王石率领下的万科再一次表现出了把握机遇的能力。

在1992年前后大约两年的时间里,王石连日奔走在全国各地,跑遍了大半个中国,一是推广股份制,二是找地。就像本书“财富与伙伴同行”一章中提到的那样,王石和管理团队带领万科率先加速实施房地产业务跨地域发展战略。特别是在华南经济圈、长江三角洲经济圈,以及山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈,万科团队不断攻城略地,房地产项目和股权投资竞相开花。

当时,万科还成立了一个股份制改造小组,专门动员相关企业改制上市,并借此参股了30多家企业。

但是,中国房地产业由于发育不良而表现出的浮躁、混乱也随即显现。不久,全国即出现了乱集资、乱拆借、乱设金融机构,以及房地产、开发区过热的非正常态势。出于对“三乱两热”的担忧,国家在1993年4月提出了“防止经济过热”的警告,并拉开了新一轮宏观调控的序幕。其中的房地产行业,很快便感觉到了某种寒意。

而此时在万科内部,积极推行的综合商社式扩张,也带给了王石和管理层越来越大的压力,尤其是资金压力。虽然万科在当时也成功发行了前文讲述的4.5亿港元B股,但王石和管理层还是无法平静下来。

万科在全国13个城市投资的房地产项目品种多样,由于缺乏整体开发思路和发展战略,公司资源迅速分散,管理面临捉襟见肘的局面。更为严峻的是,国家拉开的宏观调控大幕,很快就让万科各地项目相继面临资金和市场困境。

与此同时,尽管已被誉为实行多元化战略的一个成功范例,但王石和万科管理层面对的却是一个尴尬的现实:业务越做越多,规模效益始终没能显现。如1991年万科的营业额和利润分别为3.5亿元和0.3亿元,仅为当年中国集团公司标准的1/3。

而随后“君万事件”的发生,直接惊醒了激情之中的王石,他开始认真地审视起万科“综合商社”之梦。

“一年之后,飞北京的航班上,当我认真读这本小册子时,边读边冒冷汗……在日本,能够被称作‘综合商社’的企业也仅仅有9家。其中最小的兼松江商,1991年的营业额为466亿美元,相当于同年深圳国民生产总值的16倍;排名第一位的伊藤忠商社营业额则为1670亿美元,超过中国进出口贸易总额。嘿,真是无知者无畏呀。”

这段话是王石在自己的回忆作品中写下的。其中他提到的小册子,便是他下发给万科骨干人员的那本《日本的综合商社》。

于是,走下飞机后的王石,第一个电话就是找到《万科周刊》时任总编:“今后万科再不要有‘综合商社’的提法了。”

优秀的领导者不仅需要激情,还必须善于正确分析并改变自己。何况王石更是一个智者。

回头看去,1988—1992年显然是万科做“加法”最为红火的时期。今天在业内看来,当年的王石和万科或许有着自己的无奈:一方面,在深圳房地产市场上折腾几年后,王石似乎总觉得施展不开拳脚,适逢全国放开的大好形势,渴望成长的万科也就成了深资北上的领头羊;另一方面,1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股后,手握好几亿资金的王石和管理团队,自然是“富则思变”;再有,万科作为上市公司,王石和管理团队也必然需要面对股民对业绩要求的压力。

“以前万科是在产品选择方向上出了问题,所以过往的发展才比较反复,直到2002年才真正进入高速增长期。”曾几何时,当有人问“万科是做什么的”,王石只能用排除法来说明万科哪几项业务不做。

“这样说吧,就是除了黄赌毒、军火不做之外,其他万科都涉及到了。”即使在今天,王石回忆起当年的万科,也仍然会露出一丝苦涩。